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宏纳国际货运 >> 帮助中心 上海国际物流变革：因为有差距所以有机会
上海国际物流变革机会何在
说起改善（Improvement）大家心里都有数，因为在传统物流的运作中，日常做得最多的就是这些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周转率、减少损耗之类的改善行为，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽车生产及配套企业为代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都应用得非常熟练。 而非红接触的传统上海国际物流行业中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他们不想做到精细化管理，而是自身条件的局限： 1、高层对精益物流的认知不足 老板们通常只想把精益物流当成低投入却有持续产出的工具，并没有坚定的信念把公司上下打造出精益管理的体系； 2、中层对推行精益管理的无力 很多中层管理者是运作出身，知识水平不高，管理手段简单；即使公司聘有管理学背景的高等人才，甚至用这帮知识分子组装成的精益部门，在一个资源缺、支持少的环境下，也难以取得长足的进展。何况，直接影响真金白银的业绩压力还扛在肩上，你说优先抓哪个？ 3、底层对实行过程的抵触 员工是最实在的群体，不懂精益要培训——“给加班费吗？”；配合专家做烦琐的梳理——“影响我正常工作了”；提了改善得个表彰——“哄小孩呢？”；达成后标准一再提高——“剥削越来越严重了”…… 最终，改善还是存在的。有真的，那是业绩压出来真实而变形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活还得继续，大家都不容易，就这样年复一年唱着同一首歌，却对面临的根本问题视而不见。 如此改善终究有瓶颈，当自身突破不了而外部竞争激烈到无法支撑时，大家却都觉得无愧于心，因为“已经尽力做到最好了”。 其实，非红认为传统上海国际物流的中小企业并不适合照搬规范大企业的精益管理，而要利用自身较为灵活的特性，先掌握变革（Innovation）的造血能力，让公司焕发蓬勃的生命力，做强再做大后，去持续改善和精细管理才有坚实的基础。 改善，是把事情或动作往好的方向修正、调整；而变革，是改变事物的本质，是改变、是改革。 传统物流的中小企业从哪里开始变革呢？ 一、上海国际技术变革 互联网信息技术、云计算、大数据、物联网……当下科技领域的热词好像跟我们传统上海国际物流行业搭不上边？非也，你听到这些名词的次数越多，证明他们离我们越近了，甚至已经成为基础设施影响到几乎任何行业，物流也不例外。 例如，当手机和网页能够实时跟踪货车在途信息，并且只需要按订单支付少量的费用时，你还用得着找大量的人工去跟在途状况、或者花费巨资设计开发一个信息系统来满足这个需求吗？市面上找成熟的SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）平台就能快速实现这个变革。 软件的变革条件越发成熟，硬件也不落后。各种物流设备层出不穷，自动化、高速化、轻型化、专用化，物流设备不再是高价不实用的代名词，可供中小企业选择的类型越来越多。 例如，你拥有一个地段不错的仓库，层高足够但库容随着业务量的连年增长而不足，在外租库房面临着租金涨价和短驳费用高企的问题，而此时你的仓库安装上高密度货架，用穿梭车实现货物在货架内的存取、理货和盘点，减少叉车通道、充分利用原有仓库的空间，那么你省下来的仓租、劳务费和短驳运费就能很快实现这项变革的投资回报。 二、上海国际模式变革 传统物流行业的很多操作模式之所以是“现在”这样，很多是因为“本来”就是这样，而不是“应该”这样，很多人忙着应付“现在”模式下的运作，没有时间去思考为什么“本来”要这样，所以更想不到合适的模式“应该”怎样。 例如，客户的运输业务全是汽运门到门，运价通过每年招标连刷新低，而你的成本越来越透明且不断上涨，运作愈发困难。 但若是服务KPI不达标，市场上大把物流公司等着抢这个客户，所以为了在低成本的压力下改善运作，你更疲于奔命。具有变革思想的人则可能会去了解，客户用汽运是为什么。原来是因为从前业务量�。⒃说木嗬胍簿图赴俟镆阅�，铁路或船运服务不到门等条件限制。 清楚了本来的面貌后，他就可以结合实际用数据理性地去说服客户改变模式：比如现在业务量增加了多少倍，发货范围也覆盖到一两千公里外的多少个经销商，他们能够使用铁路集装箱、海运集装箱甚至多式联运来实现门到门的运输，据调查哪些经销商可以接受其他模式的到货时间…… 标准是你定的，且综合实力的优势远比其他单一运输模式的公司强，客户还能把你的价格压多低吗？ 三、上海国际快递】流程变革 物流行业对执行的重视是很严格的，在运作层面随意变更标准操作流程（SOP）甚至步骤都可能影响业务的准确和及时。 这也造成了在员工的心目中，流程等同于标准，而且标准是不允许随便改的，必须不打折扣地执行。 可事实上，多年前画的流程、写的标准一定适用于不断发展的业务吗？非红认为不一定，但也不鼓励员工漠视标准流程，相反，应该更加重视。 定期梳理现有流程，发现标准与实际运作要求有差异的地方去重点回顾，如果是标准正确而个别员工的运作没有达到要求，则加强培训和实操，以使所有人的运作符合标准；若是标准已经跟不上运作需求了，那就要修正流程、改写标准，让大家遵守新的标准，才能输出运作需求的结果。 例如，车辆到仓库装货的流程，之前都是每个车按时段去预约，然后车辆按约到的时段进场装货。 在执行的过程中，仓库的现场管理人员会发现约上午和傍晚的车最多，因为早上搬运工力气充沛装车最快，傍晚天气凉效率也高些，而下午太热、晚上来又担心装不完压车，所以很少有车预约。 这样造成的后果是搬运工意见很大，下午装运量少，傍晚后还得延长工作时间，要是晚上换另外一班人来搬运的话他们更得造反了，因为搬运工收入是计件的，同样的货量，工作时间越长，分的人数越多，每个人到手的金额就越少，于是仓库现场管理人员就经常被搬运队折腾得焦头烂额。 如果仔细分析现有流程，设立预约的目标本来是要让搬运资源有计划，而实际效果却造成了装卸资源的浪费和引起不满情绪，那么现有流程标准就是没有满足运作需求的，得重新制定。 比如，放在网上供运输商预约的内容除了订单信息和可约时段之外，增加了一个搬运组别信息，即某台车要约哪个搬运组什么时段装哪个订单的货。 这在技术实现上并不难，相当于Outlook邮箱上约个会的逻辑，把订单当作会议名称，把搬运组想象成会议室，哪个会议室（搬运组）被约满了就约别的会议室（搬运组），同一个会议室（搬运组）这个时段被其他人约了就约下一个时段。 再添加一个评价功能后，运作效果马上不一样，你会发现有些搬运组特别抢手，一天到晚都约满了；另一些则比较少人约，基本傍晚后就没车约他们。查询后台的评价内容，抢手的搬运组往往是装得又快又齐的，冷落的组别也通常有不熟练、野蛮装卸、态度不好等差评。 通过新的流程设立，总的装车时长缩短，货物基本在白天都预约装完了，晚上加班的时候少，而且树立起搬运工能者多劳、良性竞争，运输商积极预约的风气，现场管理人员的麻烦也少了很多，这样变革后的流程标准就是符合运作的。 四、【国际快递价格查询】组织变革 做物流管理的人，对人事架构、组织形式通常都不太关注，认为那都是人力资源部的管理范畴，或者老板考虑的事。 我物流有什么样的业务，需要什么岗位的人；有多少业务，需要几个人，都是有标配的，只要人力资源部按时按量给到人就行。 事实上，物流业务完成得好不好很大程度上取决于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占据不小的比重，物流管理人员应当重视组织的型态，确定何种组织方式更适合于物流运作，当判断现有组织方式不是最优时，能够主导部门组织的变革，让人的力量发挥到最大。 例如，一直以来你仓库里的叉车工和仓管员都是合并在同一个岗位上的，一岗多能是你引以为傲的成绩，但你渐渐发现人员流失后很难招聘到合适的人，新人上岗后也需要花大量时间来学习，期间会有出错、低效的问题。 再深入分析后，你可能知道现阶段不适合一岗多能了，因为运作量增加了三倍，仓库内的SKU多了五倍，你用之前3倍人数的仓管叉车工来应对，效率却更低了。 其实这时可能需要组织变革，把仓管员和叉车工分开，这样人力资源部就更容易招到两个岗位的合格员工，而且仓管员专门学习货物和仓库的知识，易上手、减少出错机率； 叉车司机也不需兼职拣货、登记，可以连续驾驶，把叉车的产出发挥到极致，结果只用了之前2.5倍的人（叉车工和仓管员人数总和）就完成了，效果还更好。 甚至运作量稳定后，经过成本测算把叉车业务外包出去，物流费用进一步降低。这就是组织变革的力量。 以上，就是非红总结的四种变革机会和一些实例，在后续的章节中将详细展开如何实现的套路，敬请关注。 机会无处不在，你抓住过哪些机会？请分享出来，非红和物流沙龙会共同收集优秀的变革案例，建立持续更新的最佳实践数据库，用来给更多的订阅用户创造应用的价值，这就是我们的初心，也是我们的动力，推动物流行业变革的动力。 有差距就有机会 不过即使是被验证了可行的最佳实践，也不能照搬，毕竟每家公司是有差异的，应当结合自身的实际情况，从现有的问题出发找机会，应用变革管理的套路，参考分享的案例，一步步去推行。 任何公司在任何阶段都或多或少存在一些问题，遇到问题就解决问题。可惜普通人常见的思维是“问题”－〉“答案”，缺少对问题审视的充分过程，而直接去寻求答案，这样的答案要么是错的，要么是浅表的，头痛医头、脚痛医脚，不行再换个答案去解题，如此反复而已。 其实，问题应该分解成两个部分：“Problem”和“Question”: 遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正确的疑问，才能找到合适的“Answer”答案。 “Problem”究竟是什么呢？我们先把日常碰到的问题分成三类，通过观察再来总结： 第一类：现状无大碍，问题在未来，我们叫追求理想型的问题； 第二类：现状有隐患，搁置会暴露，我们叫防范风险型的问题； 第三类：已暴露不良，不治将益深，我们称之为恢复原状型的问题。 差距，就是改善（Improvement）或变革（Innovation）的机会。三类问题的不同，在于当下时点的情况好坏和发展趋势。 恢复原状型问题在当下已经处于不良的状态，需要尽快回到正常的原点；防范风险型问题现在位于正常范围附近，可能略差些，需要提升到更为安全的范围；而追求理想型问题目前是好的，但希望长远发展到更高更好的位置。 识别了的“Problem”不同类型，接下来就是通过分解、剖析，找到准确的“Question”。 恢复原状型 让我们先从最紧迫的恢复原状型开始。 面对恢复原状型问题，很多人的第一反应是先止损，然后再找治本的方法。结果是往往花了大力气治标了，后面也忙别的事情或应对其他恢复原状型的问题去了，无暇根治这个问题。 分析原因极其关键，原因找得不对那后面治标（紧急处理）和治本（根本解决）两个任务也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握现状。不少人把观察到的现象当作现状，把员工反映的意见当作事实，这是不充分的，必须到现场去还原，透过意见去挖掘事实。 举例来说，你是成品仓库主管，最近几个月关于仓库发错货的投诉事件比往常多几倍，之前考核KPI、跟外包仓库的管理人员开会时强调一次就改善一点，时间长了又有投诉，所以你认为是外仓管理不力，要给外包方高层施加压力，好让他们现场管理改善更多。 这就是典型的从问题直接到答案的快速处理过程，并没有去找真实的原因。而正确的方法应该是： 一、掌握现状 1.1、数据收集 只有一个大数（例如客户投诉率）是不能说明问题的，必须细分到运作层面，比如按品种分，每种产品发生的数量分别是多少；按时间分，什么时段发生的次数分别是多少；按区域分，每条线路的客户投诉的次数分别是多少……最后能产生不同维度的几个帕累托图。 1.2、现场走访 只听取现场运作人员的反映是不够的，他们说的是经过各自过滤后的信息，有可能忽略（甚至有意隐瞒）关键信息的部分事实，不利于做出正确的判断，管理人员应当走到现场去了解事实的全部。 到现场不是带眼睛就行的，必须带上走访清单，以防忘记该了解什么，而被现场的状况带着走。走访清单里包含最重要的信息应当就是以上1.1收集的数据，例如上图反映的情况，要去现场了解为什么产品A、B、C三种发生错发的比例加起来就高达80%了？ 类似的还有其他维度的统计数据，这样在现场去挖掘事实会更有针对性。 当然，也不一定是先收集数据再去现场走访，有些统计的维度是需要在运作现场洞察到后再回去采集数据的，总之两者要结合进行，并没有规定一次性完成。 二、分析原因 2.1、纵向分析 把掌握现状步骤的数据和信息收集够以后，马上就能着手进行分析。 首先要从纵向去分析，把问题按前述的几个维度分解到不同层级中，就像一棵树（Issue tree），树不是随便画的，需要遵循的原则是MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，可读“咪嘻”），即“完全穷�。嗷ザ懒ⅰ�。 每个树杈已经把全部的可能性都分解穷尽了，而且与别的树杈之间没有交叉关系，是完全独立的，如下图所示： 画完问题树之后，从顶端的情况就明显能够看出，出错的情况大多数都分布在夜班，而且是线路2上，于是问题“Problem”就能更接近“Question”,可以去提问“为什么晚班发线路2的出错情况最多呢？”提对了问题，更容易找到答案。 2.2、横向分析 除了纵向分析找到问题是什么，我们还要进行横向的分析以查出问题形成的原因。 举例来说，产品从生产出来至送达客户手中需要经过的流程是“生产下线”、“工厂库暂存”、“工厂发货”、“短驳转运”、“外仓入库”、“外仓存储”、“外仓发货”、“运输配送”和“客户签收”。 我们就可以分别调出产品A和B的问题订单，从各式单证（如入库单、调拨单、发货单等）及信息系统记录的各个流程节点去查找分析。可能分析出来后会找到原因出在“外仓入库”和“外仓发货”环节，是入库时产品代码就记录错了，发货时也没有检查出来。 2.3、刨根问底 原因找出来了，我们却不建议立即采取行动，因为还没有挖到根本，治标不治本的工作是事倍功半的。 找到的原因我们必须刨根问底，采用五个为什么（5 Why）的方式挖到根本原因。这个小工具简单实用，连续多个反问，每一个答案都成为下一个反问，直到无法再问或者没有必要再问下去时。 所有的问题都怕深究，一个表面看似物流运作不符合标准的操作原因，问到底时发现是外仓偏远，通勤车不到市区接送，没有人愿意来上班，所以人手不足导致忙中出错。 这个根本原因估计连仓库外包公司的管理层都想不到，早知道是这个原因，那让通勤车绕多十几公里到市区，早点招聘人员补足人手不就完了？ 同样的，发货环节问到底的原因，可能也是发货平台最角落的大车位灯光不足，晚班发货看不清相似的产品A和B，而线路2的大车每次都停在那个装车位。 三、紧急处理 找到了原因和根本原因，就要开始紧急处理了。为了让外仓在入库且人手紧张时容易分清产品A和B，可以要求工厂仓库在前面的流程“工厂发货”中给产品A和B做明显的标识，并且在调拨单上用彩色笔特别注明，这样外仓收货就能快速区分；而发货环节的问题直接通过在现场加装电灯就能解决了。 四、根本解决 紧急补救措施实施后，也要把针对根本原因的长效行动定个完成时间，例如外仓何时招聘到足够的人手，以让收货人员有足够的时间严格按照验货标准操作。 当然，如果产品A和B能够在某个时点以较低的代价更换不同的外包装，且得到其他部门的认同，也是能更彻底地解决这个问题。 五、防止复发 一系列措施实施后，问题应该恢复原状了，而我们既然投入了大的精力去解决它，就必须确定同样的问题不该复发。前述数据收集阶段的结果要继续跟踪统计一段时间，如果不再发生了，就可以关闭这个问题；若还是不断有相同的症状，说明根本原因没有挖对，再从头来一个循环，直到解决。 风险防范型 风险防范型的问题是目前还没有爆发严重的后果，但已经有隐患了，置之不理或应对不当就会与现状产生差距，因此是属于不一定很紧急，但一定很重要的事情。 对于这类问题，我们需要充分考虑诱发风险的原因，然后采取适当的策略去防范风险。方法是自下而上和自上而下的分析。 例如你隐隐约约知道新合同的运输供应商最近不太稳定（现象、状况），搞不好要闹罢工（结果），到时会严重影响运作（风险）。但你并不清楚原因，也对最终风险是否爆发没有把握，就需要用到两个方向的分析方式。 自下而上的分析中，最底层的就是能观察到的现象，比如供应商不稳定表现在哪些方面，像是经常更换提货司机；往上则是这些表现已经发生的影响，如新手司机对订单和产品不熟悉，偶尔送错货；再往上就是更深远的一层层影响，如客户投诉、公司考核运输供应商、供应商处罚司机、司机流失、供应商更不稳定……直到最坏的结果可能是供应商干不下去了，停摆。 自上而下的分析，就要从预想的最坏结果出发，如从供应商退出而影响运作开始。供应商主动退出会有什么原因？分析出来是亏本；亏本的原因又是什么？可能是采购的运力资源不合适，或者成本管控不力。 资源为什么找不到合适的？成本为什么管控不力？因为接业务时间短，用的是之前的车队加少量自有的司机，接业务的成本已经下降但车队还必须用之前的价格；为什么一定要用之前的车队还要用高价？因为想平稳接管业务…… 到最后你会发现，原来供应商本想平稳运作的，结果却由于成本压力而要从自有司机那里节省回来，司机不熟悉业务影响客户满意度被考核，加大了流动性从而更影响运作稳定和成本管控，形成了恶性循环。 通过两个方向的分析，你就能大概知道现在这些状况的严重程度，距离风险爆发还有多远，那是我们采取行动的最长截止时间“Timeline”；也能了解到万一爆发风险，会是由哪些因素“Question”引起，就能针对它们采取具体措施“Answer”。 像上面的例子，目前已经有三次送错货，其中两次通过换货正常签收了，只有一次客户拒签并且投诉，公司只罚了供应商3千元，司机也只流失了5%，还未到人心惶惶的地步，估计这种状况持续三个月，供应商才会撑不下去，因此如果两个月内解决好就不会爆发。 而具体的措施可以是先稳定司机、以教育代处理、加强业务培训、打造自身运作业务的硬功夫、储备优质资源等……内功练好后，就有足够的筹码跟原有车队谈判，进一步优化成本结构了，从而形成良性循环。 追求理想型 最后，我们介绍一下追求理想型的问题。这是任何不满足于现状的公司都会存在的问题。虽然这类问题目前的状况是好的，但若长期不理会也有可能变成防范风险型的问题，甚至沦为恢复原状型问题，因此属于重要但不紧急的的管理范畴。 理想跟梦想是有区别的。梦想还是要有，万一实现了呢？但理想你不能寄希望于“万一”，而要从必须实现的角度往回推，定多高的目标能实现？太高了容易放弃，太低又没动力；要找出我的现状在哪里，与目标的差距多大？多长时间可以完成？需要走哪几条关键路线才能到达理想？对应的具体行动方案是什么？ 本篇就是让他们去发现自己公司或部门的三类问题——恢复原状型、防范风险型、追求理想型问题，找出差距，通过把问题“Problem”分解到真实的“Question”，从而能找出准确的答案“Answer”，为下一步应用其他变革管理的套路、最终实现变革开一个好头。 掉价格表，抛掉计算器，不用等报价！ 直接上www.17cyf.com网站 一起查运费 国际快递价格查询 时效查询 了解行情动态！ 微信公众号-一起查运费-同步查询价格 不下载不收费的网站链接[2019.04.12-16:28] 访问：1130
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